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La Garanzia di Qualità in un Centro di Ricerca Industriale di Vincenzo Volponi relatore:Bruno Stefanoni
L’evoluzione delle condizioni in cui le moderne aziende sono chiamate ad operare ha richiesto lo sviluppo di approcci e metodi in ambito organizzativo tesi a perseguire un obiettivo generale che prescinde dalle caratteristiche del bene prodotto, ovvero ciò che viene comunemente indicata con il termine ‘soddisfazione del cliente’. La definizione di tale concetto è esprimibile in relazione all’interazione di una organizzazione aziendale con il cliente stesso (o con un insieme di clienti, ovvero con il mercato) ed è fondamentalmente legata al raggiungimento dei risultati attesi per il prodotto richiesto e fornito. In termini generali e prendendo come riferimento il mercato, la capacità di una azienda di realizzare la soddisfazione del cliente può essere valutata e dunque definita con la capacità di attrarre e mantenere i clienti stessi. Tale capacità è intrinsecamente legata all’adozione di una politica di qualità nell’organizzazione aziendale in grado di garantire l’efficacia, attraverso uno sviluppo e un miglioramento continuo, dei processi di produzione adottati e del rapporto con i clienti. La qualità del processo aziendale si realizza quando un sistema produttivo è in grado di attribuire a un bene o a un servizio fornito un insieme di proprietà e di caratteristiche che gli conferiscono la capacità di soddisfare i requisiti richiesti ovvero le esigenze e le aspettative del cliente, siano esse espresse, implicite o stabilite da normative. Nell’ambito del panorama generale delle aziende, un caso che presenta alcune peculiarità è rappresentato dagli istituti di ricerca legati alla produzione industriale. L’innovazione dei prodotti e dei processi adottati per la loro fabbricazione fa parte di quell’esigenza di sviluppo e miglioramento continuo che le industrie devono necessariamente considerare affinché possano mantenere e sviluppare il proprio posizionamento sul mercato, e ciò risulta valido in particolare per le realtà tenute a creare un alto valore aggiunto del bene in relazione ad elevati costi di produzione. Un istituto di ricerca è chiamato a sopperire a tale esigenza e l’innovazione rappresenta dunque l’output dei suoi processi aziendali. La peculiarità di una tale realtà è legata all’attività di ricerca che costituisce l’essenza del suo processo produttivo: la soddisfazione del cliente deve essere definita in relazione ai requisiti del prodotto pur non potendo stabilire a priori (per le caratteristiche intrinseche dell’attività stessa) la perseguibilità dei risultati (parziale o totale). In termini esemplificativi, il risultato della ricerca (ovvero del processo produttivo) può coincidere con la definizione dell’impossibilità di sviluppare o applicare soluzioni innovative e dunque con l’impossibilità di soddisfare le aspettative palesi o implicite del cliente per determinati ambiti e/o contesti. Risulta dunque di fondamentale importanza, affinché l’istituto possa perseguire la soddisfazione del proprio committente, realizzare una definizione dei requisiti del prodotto ‘attività di ricerca’ in termini di metodologie applicate, in relazione alle competenze e alle strumentazioni di indagine e di calcolo disponibili. Nelle sezioni seguenti il presente lavoro tratterà il processo produttivo di un istituto di ricerca alla luce dei requisiti e delle indicazioni definite dalle normative sulla gestione per la qualità, analizzando le specifiche tematiche in relazione alla perseguibilità della soddisfazione del committente industriale che opera in scala globale.
1. La qualità: normative e linee guida La qualità tecnica (condizioni di fornitura) di qualsiasi prodotto o servizio è generalmente definita contrattualmente con riferimento alle norme, regole o specifiche stabilite dal cliente. Il sistema di gestione aziendale, quale quello della qualità, dà confidenza al cliente che l'azienda ha la capacità di poter soddisfare i suoi bisogni o che comunque attua una politica basata su criteri noti e trasparenti, finalizzati a soddisfarli. L’insieme dei due fattori produce di conseguenza valore. Lo sviluppo e l’attuazione di processi aziendali orientati ad operare secondo il concetto di qualità sono regolati, sia in ambito comunitario che internazionale, da normative (recepite dai singoli stati) tese a garantire la continuità e il progressivo incremento della qualità stessa. Le norme di riferimento sono rappresentate dalla UNI EN ISO 9001 che definisce i requisiti dei sistemi di gestione della qualità (da considerarsi complementari ai requisiti relativi ai prodotti quando espressi da normative o direttive) e la UNI EN ISO 9004 che esprime le linee guida per il miglioramento delle prestazioni. Le norme fanno riferimento a otto principi, sviluppati affinché l’organizzazione aziendale possa perseguire una politica della qualità: - orientamento dell’azienda verso il cliente, per il quale perseguire la comprensione delle esigenze e la soddisfazione dei requisiti fino al superamento delle sue aspettative; - ‘leadership’, da parte dei responsabili dell’azienda in relazione alla definizione degli indirizzi e per l’unità di intenti; - coinvolgimento del personale, a tutti i livelli e come elemento fondamentale dell’organizzazione; - approccio per processi, nella gestione delle attività aziendali; - approccio sistemico alla gestione dei processi aziendali, ovvero un approccio basato sulla programmazione e sulla concertazione delle azioni; - miglioramento continuo delle prestazioni come obiettivo permanente; - decisioni basate su dati di fatto, ovvero sull’analisi rigorosa dei dati e delle informazioni disponibili; - rapporti di reciproco beneficio con i fornitori. Per una attività produttiva che ha come output un bene materiale la soddisfazione del cliente è legata, in primo luogo, a definite caratteristiche del bene stesso a cui si può associare un insieme di elementi che possono contribuire ad elevare il grado di quella che viene definita la ‘qualità intangibile’, ovvero l’insieme di caratteristiche relative al servizio fornito al cliente e al modo col quale esso viene fornito. Il concetto di qualità intangibile è fondamentale per una organizzazione che faccia del servizio l’output del suo processo produttivo. Un istituto di ricerca industriale, necessariamente, deve basare il perseguimento della soddisfazione del cliente proprio sul concetto di qualità intangibile: il metodo di lavoro, in luogo di un risultato il cui conseguimento non può essere stabilito a priori, rappresenta il fulcro sul quale definire i requisiti del prodotto ‘attività di ricerca’. Il superamento delle aspettative del cliente (citato nel primo dei principi enunciati) rappresenta, d’altro canto, l’elemento chiave da perseguire. Gli esiti di una attività di ricerca infatti possono condurre allo sviluppo e all’implementazione di processi produttivi industriali o alla definizione di caratteristiche di un prodotto industriale che possono andare oltre quanto definito dai presupposti generali di un progetto di ricerca. L’innovazione, in altri termini, è frutto di eventi il cui sviluppo non è codificabile sulla base degli elementi disponibili all’atto della definizione e della condivisione con il committente delle linee generali di attività. Essa rappresenta dunque la capacità dell’istituto di superare le attese del cliente sulla base di competenze scientifiche e tecniche proprie delle risorse umane disponibili e di conseguire con essa la crescita sul mercato attraverso la fidelizzazione e l’espansione della cerchia delle aziende clienti.
2. La definizione dei requisiti Affinché possa essere realizzata la soddisfazione del cliente è imprescindibile che l’organizzazione identifichi e condivida con la controparte i requisiti relativi al prodotto. La chiarezza nella definizione di tali requisiti è l’aspetto dal quale ogni organizzazione non può prescindere affinché l’applicazione di processi aziendali di produzione, seppur avanzati e intrinsecamente efficienti, non risulti vana ai fini della soddisfazione del cliente. In merito alla determinazione dei requisiti sul prodotto la norma identifica le seguenti tipologie: · requisiti specificati dal cliente · requisiti non precisati dal cliente ma necessari per l’uso (specificato o atteso) · requisiti cogenti (stabiliti da norme) · altri requisiti definiti dall’organizzazione Per i diversi beni materiali e per le loro applicazioni esiste, sia a livello nazionale che globale, una serie di normative che stabiliscono misure e regole di valutazione delle caratteristiche e/o delle prestazioni, alle quali sia l’organizzazione che il cliente fanno riferimento per definire il conseguimento dei requisiti richiesti (requisiti cogenti e/o specificati dal cliente)[1]. Nel caso in cui l’organizzazione fornisca un servizio in luogo di un bene materiale, o piuttosto entrambi, la definizione dei requisiti del prodotto va basata su criteri stabiliti dall’organizzazione stessa in relazione alle aspettative del cliente e in relazione al mercato (e dunque alle offerte della concorrenza) nel quale l’organizzazione è chiamata ad operare. La determinazione dei requisiti relativi al prodotto è importante in sede di definizione dell’attività quanto in sede di valutazione a prodotto fornito. Citando la norma: “ Prima di iniziare le azioni per soddisfarli, l’organizzazione dovrebbe avere compreso completamente i requisiti di processo stabiliti dal cliente o dalle altre parti interessate. Questa comprensione, ed i suoi impatti, dovrebbero essere reciprocamente accettabili per i partecipanti.” Per un istituto di ricerca la valutazione della richiesta da parte del cliente è l’atto più importante del proprio iter produttivo poiché il cliente esprime un’esigenza, spesso definita sulla base di concetti generali, che l’organizzazione deve tradurre in requisiti interni intesi come disponibilità di - competenze specifiche nel campo considerato, - risorse umane (ore uomo), - opportuni strumenti di misura e di calcolo. La valutazione della disponibilità di tali requisiti è il punto primario sul quale basare la pianificazione delle attività in termini operativi. La disponibilità, a livello potenziale, dei requisiti per l’esecuzione di un processo di ricerca su un determinato tema non contempla le tempistiche di esecuzione dell’attività stessa. Il committente industriale, tuttavia, fa del tempo di risposta uno dei requisiti fondamentali nella valutazione delle performance del centro di ricerca vista la rapidità con la quale l’azienda cliente è tenuta a dare risposte per la soluzione delle problematiche e/o sviluppo di nuovi processi/prodotti. E’ dunque assolutamente fondamentale che l’organizzazione definisca e condivida con il committente i limiti temporali delle fasi di ricerca affinché possa essere stabilita la compatibilità tra capacità di offerta dell’organizzazione ed esigenza del cliente e dunque la possibilità di realizzare la soddisfazione di quest’ultimo in termini di metodologia impiegata prima ancora del risultato della ricerca stessa. La norma cita chiaramente i punti da considerare a livello di pianificazione di attività e dunque di fattibilità in relazione al conseguimento della soddisfazione del cliente, la cui applicazione a livello metodologico è tanto più valida quanto più il prodotto fornito risulta svincolato da processi di realizzazione secondo procedure collaudate. In particolare viene stabilito che in sede di pianificazione l’organizzazione deve definire:
Un tale approccio è finalizzato a verificare in primo luogo la capacità potenziale di soddisfare la richiesta del cliente e successivamente (ammessa la fattibilità) alla definizione delle modalità con le quali l’azienda persegue l’obiettivo. Lo schema di figura 1 riporta l’iter con il quale viene valutata ed eventualmente attivata la realizzazione di una determinata attività di ricerca. Stabilita, sulla base delle informazioni disponibili e della condivisione con il cliente dei requisiti, la fattibilità di un determinato processo produttivo l’attività di pianificazione va finalizzata alla definizione · delle fasi di realizzazione, · delle attività di riesame, verifica e validazione per ogni fase, · delle responsabilità e delle autorità pertinenti. L’attività di pianificazione può coinvolgere più gruppi per aree di competenza e risulta dunque fondamentale stabilire in modo univoco e con assegnazione di responsabilità le interfacce tra i gruppi stessi e tra l’organizzazione e il cliente affinché l’informazione, dalla quale scaturisce l’azione, sia chiara, efficace ed univocamente definita. Intrinsecamente la produzione ‘attività di ricerca’ è soggetta, durante lo svolgimento, all’influenza di variabili non considerate poiché non valutabili all’atto della pianificazione e non classificabili come perturbazioni del processo produttivo bensì oggetto dell’attività stessa. L’attività di ricerca, necessariamente, va dunque vista su un piano di sviluppo dinamico e le operazioni di riesame diventano non solo un punto di controllo ma una occasione di ridefinizione dell’attività stessa sulla base degli esiti ottenuti. Per progetti finalizzati al miglioramento di processi o prodotti non inseriti in grossi piani di innovazione strategica[4], tale ridefinizione va condotta anche in relazione alla rapidità di evoluzione della richiesta da parte del committente legata a sua volta agli andamenti del mercato o dell’insorgenza di criticità che possono richiedere parziali o sostanziali adeguamenti delle linee di sviluppo. La dinamicità legata allo svolgimento dell’attività richiede da parte della struttura una particolare attenzione nel definire gli schemi con cui affrontare la variazione delle linee di sviluppo e soprattutto nelle modalità con le quali la ridefinizione viene condivisa con il cliente affinché non si verifichino condizioni che compromettano in modo parziale o profondo il grado di soddisfazione di quest’ultimo in relazione alle azioni realizzate.
4. L’approccio per processi nello sviluppo delle attività Il conseguimento dei requisiti richiesti dal cliente sul prodotto di una attività dell’azienda è legato alla disponibilità, da parte di quest’ultima, dei processi e delle risorse opportuni. L’approccio per processi è il metodo promosso dalla norma internazionale per lo svolgimento dell’iter produttivo di una azienda in ottemperanza ai dettami del sistema di gestione della qualità. Per processo si intende un’attività che, attraverso l’utilizzazione di opportune risorse, trasforma elementi in ingresso in elementi in uscita con valore aggiunto. L’importanza di tale approccio ai fini dell’ottenimento della qualità risiede nella possibilità di definire in modo netto e registrato input e output attesi, così da poter esaminare il grado di funzionalità e i margini di miglioramento dell’azione in relazione agli strumenti di trasformazione disponibili e impiegati. Il processo globale di produzione di una azienda può dunque essere visto come un insieme di processi correlati, che possono essere suddivisi in processi chiave e processi di supporto, il cui buon funzionamento è regolato dalla corretta definizione degli input e degli output. In sede di definizione dell’offerta l’organizzazione deve basarsi su una mappa, assolutamente esaustiva dal punto di vista delle potenzialità di azione, dei processi disponibili e della reale possibilità di una loro interazione efficace. Nel caso di un istituto di ricerca industriale il processo produttivo ‘attività di ricerca’ si esplica attraverso una unità organizzativa e budgetaria in cui confluiscono gli output di uno o più processi aziendali definita come ‘commessa di ricerca’. La figura 3 propone una rappresentazione della produzione attività di ricerca come entità cumulativa di un’insieme di commesse di ricerca a cui sono associati uno o più processi aziendali. Il singolo processo esplica attività per N commesse con input da esse derivati e output relativi, in successione temporale e/o, contemporaneamente, in frazione capacitiva. Nel caso in cui l’output di un processo sia condizionante per altri processi la capacità di uno svolgimento regolare delle commesse dipendenti è legata alla possibilità di ottimizzare la sua gestione. Particolare attenzione va prestata a determinati processi aziendali che si basano sull’impiego di macchine di indagine e di calcolo la cui capacità non è facilmente o velocemente espandibile sia per costi sia per disponibilità di personale altamente qualificato preposto all’utilizzo. Tali processi possono subire la sovrapposizione delle attività di diversi committenti che si realizza ciclicamente in relazione a sviluppi imprevisti delle ricerche. Il processo produttivo associato alla singola commessa di ricerca può essere rappresentato, dal punto di vista dell’evoluzione, secondo quattro eventi principali: contrattazione, pianificazione dell’attività, svolgimento dell’attività di ricerca, verifica e chiusura. Gli elementi in entrata al processo sono rappresentati dai requisiti e dagli obiettivi definiti in relazione al cliente nonché di una serie di informazioni relative ai processi adottati dall’azienda cliente per la produzione, che costituiscono la base di azione per l’attività di miglioramento e/o innovazione. Gli elementi in uscita dal processo aziendale sono rappresentati dalle informazioni ricavate dall’attività in merito ad una definita problematica o piano di sviluppo, esposte in opportuni rapporti. In relazione agli esiti della ricerca tali informazioni possono essere impiegate per la definizione delle linee guida e/o delle specifiche relative alla realizzazione di processi o prodotti innovativi (realizzazione di brevetti) o comunque ad un miglioramento di quelli esistenti. La trasformazione degli elementi in ingresso in elementi in uscita con valore aggiunto avviene attraverso l’impiego di materiali e competenze (sia tecniche che organizzative) e con l’applicazione di opportuni metodi e criteri di sviluppo e di controllo. Per ciò che concerne i materiali un ruolo primario è svolto dagli strumenti di calcolo e di indagine, indispensabili per sviluppare ed applicare modellazione dei processi di produzione o di comportamenti dei materiali e per ricavare informazioni su processi e materiali stessi in esercizio. E’ necessaria dunque la disponibilità e l’applicazione di materiali hardware e software differenziati (e avanzati) nonché di sistemi e attrezzature di analisi delle proprietà dei materiali o delle grandezze caratteristiche di un processo. Le informazioni ricavate dall’indagine e dal calcolo sono inoltre confrontate con quanto disponibile in letteratura; la bibliografia internazionale infatti rappresenta un quadro di riferimento sia dal punto di vista dei contenuti tecnici sia dal punto di vista dello stato di sviluppo di definite tematiche, cosicché essa va considerata a tutti gli effetti un materiale necessario per una valida realizzazione dell’attività di ricerca. Risulta evidente che per un valido sfruttamento di attrezzature e materiali sofisticati ad alta potenzialità di indagine e dell’insieme di informazioni tecniche e scientifiche disponibili è necessario l’intervento di competenze qualificate. La bontà del processo produttivo ‘attività di ricerca’ ha nelle risorse umane un punto cardine che vede nelle capacità di dare risposte valide a definite problematiche (in termini applicativi) e di creare innovazione da parte del personale coinvoltouno degli elementi fondamentali per la sua sopravvivenza sul mercato. Il conseguimento di tali risultati come elaborazione del processo aziendale va perseguito adottando metodi e criteri adatti al corretto sfruttamento delle potenzialità dei materiali e delle competenze disponibili, avendo sempre come riferimento la figura del cliente. A tal fine il modello conosciuto come “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) risulta applicabile anche a una realtà come quella di un istituto di ricerca industriale: Plan stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell’organizzazione;
Do dare attuazione ai processi;
Check monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati;
Act adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi. La norma identifica chiaramente nella direzione (e nella struttura organizzativa che essa definisce) la responsabilità di attuare le politiche di qualità dei processi e dell’operato aziendale attraverso l’applicazione di tali schemi generali in relazione allo scambio di informazioni col cliente, di cui il rilevamento del grado di soddisfazione rappresenta il punto di definizione delle azioni migliorative.
5. Il monitoraggio della soddisfazione del cliente “L’organizzazione deve monitorare le informazioni relative alla percezione del cliente su quanto l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i requisiti del cliente medesimo, ...” La norma pone in luce l’importanza di provvedere a definire e ad attuare metodi di valutazione del grado di rispondenza dell’organizzazione aziendale alle aspettative del proprio cliente. La metodologia generalmente adottata prevede l’individuazione di fattori di interesse nelle aree del prodotto, del servizio e del rapporto col cliente. Tali fattori devono essere poi collocati in una scala di priorità e di importanza relativa definita sulla base di quanto espresso dal cliente. La valutazione della performance dell’organizzazione avviene in relazione a tale schema. Le indicazioni fornite dal cliente in merito alla performance dell’azienda devono attivare una serie di analisi dei processi dell’organizzazione finalizzate al miglioramento; la norma riporta: “La direzione dovrebbe utilizzare le misure della soddisfazione del cliente come uno strumento vitale... L’organizzazione dovrebbe pianificare ed attivare processi per ascoltare in modo efficace ed efficiente la “voce del cliente”. La pianificazione di questi processi dovrebbe stabilire ed attivare dei metodi per la raccolta dei dati...” Nel rapporto tra organizzazione istituto di ricerca e cliente industriale l’elevata differenziazione degli ambiti di attività e dunque di fornitura dell’attività di ricerca impone che la misura della soddisfazione del cliente sia calibrata in relazione alla percezione da parte del referente tecnico dell’attività specifica. Ciò poiché il beneficio globale che l’azienda cliente può ricevere dalla fornitura di una soluzione innovativa da parte dell’istituto di ricerca può essere conseguito spesso in un tempo lungo, ancorché non definito poiché frutto di azioni successive. La misura della qualità dell’operato dell’istituto di ricerca va dunque definita, in primo luogo, in relazione all’evidenza dell’adeguatezza delle metodologie adottate, del rispetto dei tempi nella fornitura dei risultati (spesso in termini di tolleranze piuttosto che di valore assoluto rispetto ad una ipotesi preventiva) nonché della chiarezza e dell’utilità dei risultati stessi. La definizione di matrici dei fattori di interesse (per l’azienda cliente) e dei relativi fattori di performance (dell’azienda fornitrice) è uno dei metodi più efficaci per valutare il grado di validità dei processi adottati e rendere evidente su quali aree intervenire in relazione a miglioramenti da apportare. Per un istituto di ricerca industriale il numero dei clienti risulta necessariamente limitato poiché essi rappresentano realtà che operano spesso su scala globale, in grado di sostenere impegni finanziari per attività rilevanti in termini di durata e risorse impiegate; il termine tecnico proprio del marketing che definisce tale realtà è “universo di piccola dimensione”. Non è possibile dunque trattare le informazioni riguardanti il grado di soddisfazione sulla base di trattazioni statistiche. Ciò comporta la definizione di modalità di acquisizione delle informazioni basate su intervista del cliente (o del referente tecnico dell’azienda cliente) in relazione ad eventi di avanzamento o chiusura di una attività di ricerca. I fattori di performance, individuati sulla base dell’esperienza aziendale nei rapporti con i clienti, diventano quindi una linea guida per lo svolgimento dell’intervista. Le informazioni provenienti dalle interviste (verbalizzate) per le varie aree di attività costituiscono l’insieme di elementi sulla base dei quali la direzione dell’azienda provvede alla definizione delle azioni correttive ove necessarie.
La ricerca di un miglioramento continuo delle proprie prestazioni, fino all’eccellenza, è un aspetto dal quale nessuna realtà produttiva può prescindere, anche avendo maturato un buon livello di efficienza ed efficacia e ciò risulta valido in particolare per aziende che, direttamente o indirettamente, operano su scala globale in cui è presente una estrema differenziazione dell’offerta. Le norme sulla qualità esortano a realizzare una analisi puntuale delle condizioni di non conformità ai requisiti richiesti relativamente ad una determinata produzione per ottenere tutte le indicazioni necessarie all’organizzazione per ottemperare alla propria politica di qualità. Ciò rappresenta solo il primo passo nel miglioramento del funzionamento aziendale che va perseguito, su scala più ampia, con la creazione di una cultura aziendale rivolta alla ricerca del miglioramento in tutti gli ambiti e che coinvolga il personale a tutti i livelli. Per un istituto di ricerca il miglioramento continuo può essere legato alla definizione di processi più efficaci che consentono un costante miglioramento dei tempi di risposta nella soluzione di determinate problematiche della produzione industriale, così come dell’efficienza con la quale i processi vengono condotti. Quest’ultimo aspetto riveste una particolare importanza poiché va considerato che buona parte delle soluzioni ricavate dalle attività di ricerca sono ad hoc per una singola realtà o relative a un settore specifico; ciò non consente all’azienda di disporre di pacchetti di applicabilità generica in grado di essere commercializzati in modo diffuso. L’attenzione al miglioramento dell’efficienza, in termini economici, con cui i processi vengono svolti significa la possibilità di incrementare la disponibilità di risorse finanziarie in grado di consentire l’ammodernamento continuo delle attrezzature e degli strumenti di indagine e di calcolo così come dell’ampliamento del bagaglio culturale, tecnico e scientifico del personale dell’istituto, condizioni indispensabili affinché sia garantita la potenzialità dell’azienda rispetto alla capacità di definire soluzioni innovative. In altri termini l’efficacia dell’organizzazione aziendale nell’ottemperare alle richieste contingenti del cliente va vista come punto di inizio di un continuo sviluppo per creare gli strumenti che rendano l’istituto in grado di fornire innovazione in settori sempre più avanzati. A tale riguardo un aspetto fondamentale di tutte le realtà ma che riveste un ruolo primario per un istituto di ricerca è ciò che viene indicato come ‘patrimonializzazione del know how’ ovvero del bagaglio di conoscenze specifiche a livello tecnico e scientifico ricavato nel tempo. Gli schemi concettuali e le metodologie di analisi delle problematiche proposte dalle realtà industriali per cui ricavare soluzioni migliorative e/o innovative devono essere ben definiti e condivisi dal personale tecnico così come deve essere favorita la disponibilità di informazioni tecniche e scientifiche nei gruppi appartenenti a definite aree di ricerca. L’efficacia con cui ciò viene realizzato è condizione indispensabile per consentire all’istituto di ricerca di definire e realizzare con tempi sempre più contenuti le fasi di impostazioni dell’attività così da favorire l’individuazione e lo sviluppo della soluzione migliorativa o innovativa. Risulta ovvio stabilire che l’insieme delle azioni migliorative a livello organizzativo e di gestione dei processi rappresenta la possibilità di una generica azienda di sopravvivere sul mercato, e ciò è fondamentalmente legato alle capacità da parte delle risorse umane nel definire e rendere attuativi, a tutti i livelli, schemi validi. Per un istituto di ricerca tuttavia garantire e superare continuamente le aspettative del cliente nel tempo comporta l’esigenza di disporre di personale alle cui capacità e conoscenze tecniche è associata l’attitudine a individuare soluzioni avanzate e innovative e ciò va realizzato con l’impiego di figure di spicco per le varie aree di ricerca, da individuare e promuovere all’interno dell’organizzazione.
Conclusioni Le condizioni in cui le moderne aziende operano hanno imposto lo sviluppo di approcci organizzativi e schemi produttivi in grado di soddisfare pienamente nonché di superare le aspettative legate a definite esigenze del cliente, ciò al fine di garantire la sopravvivenza dell’azienda stessa su un mercato in cui l’offerta risulta estremamente differenziata e spesso superiore alla richiesta. Ciò può essere realizzato attraverso una politica di qualità e il perseguimento di un costante miglioramento nell’attuazione dei processi aziendali, ovvero sviluppando la capacità di garantire costantemente che un bene o un servizio fornito abbia l’insieme delle proprietà e delle caratteristiche che soddisfino pienamente i requisiti richiesti, arrivando al superamento delle richieste stesse così da garantire la fidelizzazione del cliente nonché di conseguire un’espansione sul mercato. Nell’ambito del panorama generale delle aziende, un caso particolare è rappresentato dagli istituti di ricerca legati all’industria, per cui il processo aziendale è appunto l’attività di ricerca e l’output atteso è rappresentato da miglioramenti o innovazioni delle caratteristiche di un prodotto o di un processo di fabbricazione a favore di un’azienda cliente. Per le caratteristiche proprie dell’attività di ricerca e non potendo stabilire a priori la possibilità di conseguire determinati risultati, la soddisfazione del cliente deve essere perseguita, in primo luogo, in termini di validità delle metodologie applicate e in relazione alle competenze e agli strumenti di indagine disponibili. Il superamento delle aspettative del cliente attraverso la capacità di creare innovazione rappresenta, d’altro canto, l’elemento chiave da perseguire affinché l’istituto possa sopravvivere sul mercato garantendo allo stesso tempo, oltre che la soddisfazione, il miglioramento delle sue aziende clienti. Sulla base delle linee guida definite nelle normative internazionali possono essere evidenziati alcuni fattori determinanti che per un istituto di ricerca industriale contribuiscono ad attuare una buona politica della qualità. La chiara definizione e la piena condivisione dei requisiti risulta un atto fondamentale nel rapporto fornitore cliente. Il processo produttivo attività di ricerca è intrinsecamente soggetto a variazioni delle condizioni in relazione ai risultati ottenuti e dunque la definizione dei requisiti va realizzata tenendo conto di tale dinamicità. Tempistiche e metodologie di indagine rappresentano i fattori primari su cui basare la valutazione dell’operato dell’istituto. Ciò sottintende una definizione assolutamente esaustiva della disponibilità da parte dell’istituto in termini di risorse umane qualificate e strumenti di indagine appropriati per i diversi settori di ricerca in cui esso si propone all’atto della pianificazione di una attività, nonché della potenzialità di gestire variazioni indotte da esiti o condizioni non valutabili inizialmente. La piena e corretta gestione dei propri processi aziendali e un valido sfruttamento delle attrezzature e degli strumenti disponibili nonché delle risorse umane (con particolare riferimento alle figure tecnico/scientifiche di spicco) è condizione indispensabile affinché l’istituto possa arrivare a garantire la soddisfazione del cliente e la sua delizia attraverso l’innovazione. Il monitoraggio continuo e ben strutturato del grado di soddisfazione del cliente è l’elemento chiave per stabilire quali azioni di miglioramento vanno condotte in termini di gestione delle attività (sia per l’impostazione metodologica che per l’attuazione) e di crescita culturale a livello tecnico e scientifico così da poter proporre, con tempi contenuti, soluzioni sempre più avanzate.
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